Операционный директор “Zvonobot” Игорь Ганин о работе в компании: “Компетенции можно приобрести внутри команды”.

Рубрики О сотрудниках

Игорь пришел в компанию в июле 2018 года. За первые 3 месяца ему удалось влиться во все процессы стартапа и наладить взаимосвязь между отделами, а самое главное полностью выстроить  работу отдела продаж. Как ему это удалось читайте далее.

-Какие первые шаги были сделаны, чтобы прочувствовать всю деятельность компании изнутри?

Первым делом я начал выполнять функции менеджера по продажам. Это было сделано для того, чтобы лучше понять продукт, его функционал, способы применения . Для этого пришлось погрузиться в сам сервис : регистрация, создание рассылки, пополнение баланса, пройти эти базовые шаги и понять трудности, с которыми сталкивается клиент , пользуясь сервисом. Первые звонки совершались с целью оценки качества: понравился ли клиенту сервис (решил ли он его задачи), работа персонального менеджера и так далее. Далее уже начались продажи.  

-Какие задачи были поставлены на момент работы в отделе продаж?

Главное — это рост продаж и как следствие рост выручки компании. Рост этот мы видели в нахождении А-сегмента, т.е. сегмента, у которого есть конкретная боль на решение которой направлен наш сервис.  Так моя работа стала строиться вокруг слова «боль», а главная цель — найти эту боль у потенциального клиента.

-Какие действия были предприняты, чтобы найти А-сегмент.

Сначала выделялись сегменты для обзвона. Например: банки или страховые компании. Затем звонили в компании сегмента и задавали типовые вопросы для выявления болей. С помощью custdev выясняли потребности заказчика, его текущие задачи и то как он их решает. Исходя из этого формировался оффер, который перекрывал боли. Так  мы прошли 7-8 сегментов вместе с отделом продаж. Те усилия, которые были приложены, «ВАУ» эффекта не принесли. Да, были продажи, некоторые клиенты работают с нами до сих пор, но мы, к сожалению, не нашли А-сегмент . Во всяком случае пока.

-С какими трудностями пришлось столкнуться во время работы в отделе продаж?

Однозначно человеческий фактор. До того момента как я пришел, отдел продаж не работал с холодными звонками. Настал момент переключаться с входящего потока. Тогда пришлось столкнуться с непониманием. Большинство не хотели менять систему, устоявшуюся на работе. Так как с холодных звонков шла меньшая конверсия и доход тем самым тоже. Требовалось донести до менеджеров, что это не только стратегические задачи компании, но и часть их работы.

Позже трудности встретились на стадии роста штата сотрудников. Ситуация была следующая: менеджеры обрабатывали входящий поток, но при этом упускали из внимания холодные звонки. Как только менеджеры перешли на холодный обзвон, происходили срывы сроков по старым задачам. У менеджеров появилось больше задач, из-за чего начали теряться. Задача заключалась в усилении контроля, уменьшении количества просроков по задачам, увеличение качества обработки входящего и исходящего трафика, что в перспективе позволило  привлечь больше денег в проект.

Еще одна проблема заключалась в том, что отдел продаж компании поделен на тех, кто занимается продажей и рассылкой смс трафика и тех, кто занимается продажей и рассылкой голосового трафика. За этими двумя группами стоял один руководитель отдела продаж, который физически не успевал отследить все моменты. Так появился еще один руководитель отдела продаж, обязанности были поделены, контроль усилился.

«Так моя работа стала строиться вокруг слова «боль», а главная цель — найти эту боль у потенциального клиента».

-Каков был следующий этап после автоматизации отдела продаж?

Следующим этапом после автоматизации отдела продаж стал  этап отладки взаимодействия с «крупными» компаниями, и выход с ними на какие-то понятные условия сотрудничества. Еще в мои обязанности входил мониторинг акселерационных и инвестиционных площадок и выход на участие в них. Чтобы получить инвестиции, либо профит в виде клиентов, либо компетенции. Затем стояла задача выстроить взаимодействие между отделом маркетинга и отделом продаж.

-Какое преимущество в работу принесло взаимодействие между отделами?

Это внесло полное понимание в описании бизнес процессов компании. Происходит много форс-мажорных моментов: заливки переносятся, бэклог постоянно расширяется, меняются приоритеты и так далее. Один человек владеет одной информацией, второй совершенно иной. За этим сложно уследить, так появляются разногласия. Из-за этого замедляются процессы работы.

В связи с этим появилась задача, которая четко встала перед отделом менеджмента. Написать бизнес-процессы и заставить их работать складно. Потому что СЕО находится в постоянных разъездах это МСК, Хельсинки. Продвигает стратегию развития продукта, при этом закидывает какие-то инсайды, новые лиды  в виде индивидуальных решений. И нужно выстраивать работу за этим «шлейфом».

-Как настроена коммуникация с IT-отделом?

С разработчиками мы взаимодействуем тогда и только тогда, когда появляются новые запросы по изменению продукта, модификации.

Например, продакт менеджер занимается развитием сервиса голосовых рассылок. Его основная задача состоит в том, чтобы продукт был жизнеспособен, исправно работал и развивался под нужды заказчика, условия рынка. Что касается работоспособности, то это вопрос текущий. Это процесс, который необходимо постоянно соблюдать, обновлять систему, тестировать и править баги. Что касается развития сервиса, то это зависит от  потребностей клиентов. Например, сотрудничая с «крупными» компаниями, приходится решать технические вопросы, внедрять индивидуальные решения, вносить доработки. Так появляются проекты, которые мы можем осуществить, только после обращения к разработчикам.

-Как долго разработчики обрабатывают ваши “заявки”?

Продакт-менеджер должен наладить коммуникацию между клиентом, менеджером и отделом разработки. В первую очередь, необходимо узнать, какая задача стоит перед бизнесом заказчика, как он видит решение этой задачи и на основе этой информации сформулировать техническое задание (ТЗ). Понятно, что формулировка ТЗ дело непростое и проходит ни одна итерация, не обходится и без консультации программистов. И уже только потом задача уходит в отдел разработки и заносится в бэклог.

Обязательно проходит встреча с программистами, продакт-менеджером, руководитель разработки.  Я на них тоже присутствую. План работы обсуждаем вместе.

У нашего IT-отдела есть двухнедельные спринты, в которые мы крайне редко позволяем вносить изменения.

-Помогает ли тебе предыдущий опыт справляться со сложностями в работе?

Те знания, которые были получены на предыдущих работах можно применить здесь отчасти. Что касается прошлого опыта, там приходилось учиться самому. Если не можешь ответить на вопрос или решить задачу, тебе нужно где-то найти ответ, потому что никто не поможет, не подскажет.

В “Zvonobot” другая ситуация. Компетенции можно приобрести внутри команды. Допустим что-то не удается, не получается выйти на кукую-то конкретную задачу. Необходимо лишь обратиться к компетенциям компании и тебе помогут.

Дальше процесс берешь на себя и начинаешь его делать. А на следующем этапе уже понимаешь как упростить процесс, как его автоматизировать и делать дальше.

-Легко тебе было вникнуть в рабочие процессы компании?

Стоит отметить, что окончательно вникнуть во все процессы протекающие в компании и за ее пределами задача непростая и занимает куда больше времени, чем 3 месяца. Любой бизнес безусловно обладает общей “кухней”, но куда больше сложностей возникает, когда ты начинаешь “готовить”. Организация это организм, живой и динамичный, особенно если дело касается стартапа. Узкое горлышко, которое душит проекты, постоянно перемещается, за ним должна перемещаться и концентрация внимания. Все это требует понимания работы всех департаментов и их взаимосвязи, а также обуславливает необходимость мониторинга внешней среды, которая непосредственно оказывает влияние на компанию. Как-то так.